2
janvier
2019

Le rôle de l’empathie dans le changement organisationnel!

J’accompagne plusieurs Dirigeants dans les phases de changement aussi bien dans le déploiement que sur la posture à adopter. Souvent, les changements souhaités sont majeurs et affectent aussi bien les processus, la gouvernance que l’organisation interne. Lors de mes premiers entretiens avec la Direction, je pose toujours des questions sur les collaborateurs et ce qu’ils peuvent penser de la situation. Je prépare ainsi un volet important dans l’accompagnement au changement, « la communication ». Dans une phase de transition, la façon dont les informations sont communiquées aux collaborateurs est plus importante que les informations elles-mêmes. Un manque d’empathie peut entrainer l’échec du projet.

Les études sur le changement organisationnel montrent que tous les dirigeants sont d’accord : si vous voulez mener à bien une transformation, communiquer avec empathie est essentiel. Cependant, la plupart des dirigeants ne savent pas comment le faire. Mon expérience dans le domaine, associée à celle de mes pairs, démontre que 70% environ des personnes avec lesquelles nous travaillons ont l’intention d’initier ou sont en train de réaliser un changement et 50% de ces mêmes dirigeants nous disent ne pas avoir pleinement pris en compte le sentiment de leurs équipes à l’égard de ce dit changement. Si vous êtes un chef d’entreprise qui espère entreprendre un changement organisationnel réussi, vous devez vous assurer que vos équipes sont engagées et motivées pour contribuer à sa réalisation.

 

  • Réaliser des entretiens pour mieux comprendre:

Nous les recommandons vivement bien qu’ils fassent en général peur aux Dirigeants. Ils se conduisent avec un échantillon représentatif des strates hiérarchiques et des fonctions. Au cours de ces entretiens, des questions sont destinées à souligner des croyances, des peurs, des questionnements et des préoccupations concernant la stratégie en-cours de l’entreprise. Des questions sont également posées sur les attendus spécifiques du changement et sur ce qu’ils ne souhaitent surtout pas voir mis en place. L’objectif n’est pas d’adapter le changement aux désirs des collaborateurs mais de comprendre l’inconfort pour mieux adapter sa communication, apporter des réponses, lever les peurs, surfer sur l’enthousiasme et générer un sentiment d’implication et d’appartenance.  Au cours d’un projet de transformation organisationnelle assurez-vous de répéter le processus d’entretiens et d’écoute empathique afin d’évaluer la façon dont les collaborateurs se sentent au fil du temps et adapter votre communication au contexte.

 

  • Communiquer sur les enjeux et les attendus

Bien que l’usage ou la peur, vous pousse à garder certaines informations confidentielles, la règle d’or est que plus vos collaborateurs seront informés, plus ils seront en mesure de gérer l’inconfort des situations.En tant que Dirigeant, il est important de se renseigner sur les peurs spécifiques de ses collaborateurs afin de pouvoir en parler, les reconnaitre et les admettre. Souvent, je suis amenée à expliquer aux Dirigeants qu’il est vertueux de connaître puis de reconnaître voire de partager les peurs des collaborateurs. Plusieurs outils existent tel que l’enquête interne. La communication s’en rend ainsi factuelle et sincère. Les deux premières peurs sont en général, la perte de son propre poste/périmètre ou le départ d’employés talentueux. Demander au Dirigeant de parler de départs potentiels peut sembler une proposition risquée qui va à l’encontre du confort RH . Toutefois, l’expérience dans le domaine montre que les réactions des collaborateurs montrent que cette démarche est vertueuse, qu’elle renforce la confiance envers la Direction qui, en procédant ainsi, renforce sa crédibilité en s’attaquant de front à une peur telle que la perte des talents.

 

  • Impliquer les collaborateurs à tous les niveaux.

Une transformation ne peut réussir sans une large et réelle implication et adhésion. C’est ce que je nomme avec un anglicisme « l’empowerment ». Cela permet de rendre chacun acteur de la transformation et non un observateur passif dont la seule façon d’exister est de critiquer ou pire de bloquer. En étant acteur, le collaborateur critique positivement le processus pour mieux avancer et atteindre l’objectif commun.

En développant une communication envers tous les collaborateurs et donc envers toutes les personnes impliquées dans la transition de l’entreprise, cela vous permettra de développer une équipe avec un sentiment de valorisation, d’inclusion et de motivation, ce qui contribuera davantage au succès de votre entreprise dans cette phase de changement.

Dalila Guillot, ETF Coaching

Sources: Retours d’expériences, HBR, Menahem Kahana/Getty Images

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